Nella Fase 1 si sono fermate oltre il 50% delle risorse

Inutile girarci intorno, il ruolo del Credit Manager in questo periodo di grande instabilità è cruciale quanto complicato. Di sfide e futuro abbiamo parlato con Roberto Giancarlo Daverio, Credit Manager di Adecco Italia Holding e presidente di A.C.M.I (Associazione Credit Manager Italia). Proprio Daverio si è adoperato negli anni scorsi affinché si arrivasse al riconoscimento legale della figura del Credit Manager e alla definizione di un percorso di certificazione per chi opera nel settore. Autore del libro “Credit Manager Strategico” (2010) e “Credit Management. Ruoli, prassi e processi” (2019), con Daverio abbiamo cercato di inquadrare questa delicata professione in un momento storico così pieno di incertezza.

Stiamo ancora attraversando un periodo davvero difficile da molti punti di vista. Che quadro generale raccontano numeri e proiezioni per il futuro per quel che riguarda in generale il settore delle risorse umane e Adecco nello specifico?
Dal nostro osservatorio privilegiato sul mercato del lavoro possiamo dire che durante la Fase 1 si sono fermate oltre il 50% delle risorse che gestiamo quotidianamente. Questo ha provocato e continuerà a provocare diversi effetti sul mercato del lavoro.  A fronte del crollo di alcuni settori, l’emergenza ha portato a un boom di richieste per altri comparti, in particolare quello medico, chimico-farmaceutico e scientifico (+16%), produzione, industria e logistica (+39%) anche legata all’e-commerce (+40%), HR, acquisti, segreteria e call center (+17,6%), GDO (+60%), pulizie e interventi di sanificazione (+40%), agricoltura e materie plastiche.

In secondo luogo, ci sono alcune mansioni che stanno cambiando, a partire dai ruoli relativi a prevenzione e sicurezza nelle organizzazioni e negli spazi pubblici al settore di servizi di supporto alle famiglie/persone/aziende, dall’IT & digital al settore della cosmetica per la produzione di disinfettanti. I settori presumibilmente più impattati dal cambiamento e dalla riconversione saranno Horeca & Hospitality, Industria, Turismo e Addetti alle vendite.

Di fronte a questo scenario di forte disruption e cambiamento, noi di Adecco, come azienda che offre servizi legati alle risorse umane, siamo stati coinvolti da subito e in prima linea nel supportare i nostri clienti, qualsiasi fosse il settore di appartenenza. C’era e ci sarà bisogno di supporto a diversi livelli, da quello più strategico a quello pratico-organizzativo. Grazie alla vasta gamma di servizi che Adecco (e ancor di più The Adecco Group) offre, siamo stati in grado di stare accanto ai nostri clienti in un’ottica di partnership che va al di là del rapporto cliente-fornitore.

Infine, gli investimenti fatti in passato in digitalizzazione e organizzazione interna dei flussi di lavoro, hanno consentito ad Adecco come azienda di continuare ad essere operativa in totale sicurezza in ogni fase dell’emergenza.

Essendo Adecco una realtà internazionale, è possibile fare un parallelo con l’estero: c’è differenza tra come sta andando in Italia rispetto ad altre nazioni?
Una ricerca pubblicata da the Adecco Group ha messo a confronto i diversi modi in cui dodici paesi a livello globale (Austria, Belgio, Francia, Germania, Italia, Giappone, Paesi Bassi, Spagna, Svezia, Svizzera, Regno Unito e Stati Uniti) hanno affrontato le criticità del mercato del lavoro e le conseguenze economiche della pandemia da Covid-19. L’Italia è posizionata nel terzo dei quattro cluster individuati (meglio di Spagna e UK posizionati nel quarto e ultimo cluster). Il nostro Paese è risultato capace di stabilizzarsi dopo aver subito il grave impatto a livello sanitario della prima ondata della pandemia in Europa. L’introduzione di un ingente pacchetto di misure macro-economiche e il ricorso alla cassa integrazione per proteggere i lavoratori dei settori impattati dal lockdown hanno permesso di contenere momentaneamente la disoccupazione, generando un cauto ottimismo nei confronti della gestione economica della crisi. Svizzera, Svezia e Germania presentano le previsioni economiche più favorevoli. La loro strategia si è basata sull’introduzione di programmi di lavoro a orario ridotto e su un notevole stimolo economico (fino al 10% del PIL in Svizzera e all’8% del PIL in Germania). Spagna e Regno Unito, al contrario, presentano gli indicatori economici meno positivi. Il paese iberico dovrebbe registrare il più pronunciato calo del PIL tra i paesi analizzati, mentre il Regno Unito si colloca tra i peggiori in termini di tasso di disoccupazione, che dovrebbe quasi raddoppiare rispetto ai livelli pre-crisi.

In quanto presidente dell’ACMI ha la possibilità di avere una visione ampia e globale sul settore del credito, cosa potrebbe rendere più agevole la gestione del credito in Italia che all’estero si fa già? E quali sono le principali problematicità in Italia?
Io non credo che l’Italia abbia la necessità di adottare soluzioni diverse rispetto a gran parte delle nazioni europee. Esiste un’associazione a livello nazionale, riconosciuta dal MISE, aderente alla Federazione Europea Credit Manager, Centro d’esame e riconosciuta ad attestare il riconoscimento del ruolo su legge 4/2013. Viene erogata formazione ed informazione continua, siamo pieni di leggi e norme che portano alla tutela del credito. Sono convinto che non ci manchi nulla dal punto di vista organizzativo e normativo. Dobbiamo solo evolvere dal punto di visto comportamentale sia personale che aziendale. Per esempio, partiamo dall’adottare i principi indicati nella Prassi UNI Pdr 44/2018. I vantaggi sono notevoli ma, cosa ancor più importante, tale certificazione permette di rispettare l’obbligo del nuovo art. 2086 c.c. che impone alle aziende di “dotarsi di assetti organizzati idonei a prevenire la crisi e garantire la continuità aziendale”.  Dalla lettura di una sentenza del Tribunale di Milano una sentenza del 19 ottobre 2019 è emerso che la mancata adozione degli adeguati assetti organizzativi amministrativi e contabili ha aperto la strada alla denuncia al tribunale per le gravi irregolarità gestionali commesse dagli amministratori. Con la certificazione dei processi di Credito, Tesoreria secondo Prassi UNI si sarebbe assolto a questo requisito. Inoltre, si aumenta il trust tra Istituto Credito, Fintech, Assicurazione Factor ed impresa. Forse nel resto d’Europa questo trust è più culturale ma noi abbiamo la possibilità di certificarlo.

Un credit manager necessariamente ha tra gli interlocutori in azienda le forze vendita, come il dialogo tra due mansioni così diverse e che a volte spingono in direzioni diverse può diventare più efficace?
Quale che sia il settore in cui si opera, ci si ritrova a fare i conti con un ambiente commerciale spesso ostile. Chi ha un’attività sa bene come in alcuni settori l’offerta superi la domanda e i clienti siano sempre più informati e, di conseguenza, influenti. I consumatori condizionano i mercati e le aziende che non ne soddisfano le aspettative soffrono. Inoltre, i prodotti e i servizi forniti sono sempre più omogenei e sempre meno differenziati. Per non parlare della crescente difficoltà del mondo occidentale a competere con i produttori asiatici, che introducono sul mercato internazionale merci altamente competitive per caratteristiche e qualità. Gli sviluppi tecnologici accorciano il ciclo di vita di molti prodotti, aumentando la difficoltà di conseguire un vantaggio competitivo sostenibile. Come se non bastasse, causa COVID il fenomeno dell’e-commerce ha abbattuto le barriere del mercato tradizionale un tempo esistenti nel commercio internazionale, dando la possibilità di acquistare online in ogni parte del mondo o confrontare caratteristiche, garanzie e prezzi dei prodotti seduti comodamente nel proprio ufficio o nel salotto di casa.

In un ambiente commerciale così complesso, le imprese odierne devono puntare tutto sull’impegno volto a conseguire e mantenere un vantaggio competitivo nel mercato. A tale riguardo è importante il modo in cui il cliente percepisce l’azienda e i suoi prodotti: è il consumatore che dovrebbe individuare valore aggiunto nell’offerta di una determinata impresa. Pertanto, per conseguire con successo un vantaggio competitivo nel mercato, l’azienda deve convincere la clientela esistente e quella potenziale che le proprie soluzioni sono migliori di altre, se non le migliori disponibili sul mercato. Da qui, la necessità di soddisfare o addirittura superare le aspettative dei clienti. L’azienda dovrebbe quindi investire nella propria clientela con un approccio mirato che punti sui seguenti aspetti: comprensione delle esigenze e delle aspettative dei clienti; comunicazione con i clienti, compreso l’ascolto di ciò che essi hanno da dire; impegno a soddisfare, se non superare, le aspettative dei clienti.

A questo punto sorge spontanea una domanda cruciale che tutte le aziende dovrebbero porsi: “Cosa chiedono i clienti?”. Per i motivi che abbiamo già esposto, si è assistito a un razionamento delle facilitazioni creditizie e bancarie. Aumenta quindi il numero dei clienti che si rivolge ai propri fornitori commerciali per chiedere – e spesso imporre – condizioni creditizie migliori, in particolare nel commercio B2B. Se tali richieste non vengono soddisfatte, i clienti si indirizzano verso altri fornitori, a volte senza tenere conto della qualità e delle caratteristiche dei prodotti. Ecco perché nella realtà commerciale odierna è indispensabile dotarsi di un dipartimento crediti adeguatamente preparato e professionale. Un personale in possesso di idonea qualifica e formazione è una risorsa preziosa per le organizzazioni imprenditoriali che vendono a credito. La funzione crediti svolge un ruolo importante nel garantire il conseguimento e il mantenimento di un vantaggio competitivo nel mercato e non è assolutamente un male necessario, come da molti è sempre stata considerata.

I professionisti del credito sono in grado di soddisfare il cliente nella sua esigenza di termini creditizi migliori. Sanno condurre trattative efficaci con la controparte e trovano il giusto equilibrio tra il rischio implicato e i benefici che ne derivano all’azienda. I professionisti del credito sono in contatto diretto con i clienti e hanno il compito di ascoltarne le esigenze, sforzarsi di comprenderle, interagire con i colleghi dell’ufficio vendite e cercare soluzioni che aprano le porte a vendite a credito redditizie.

I professionisti del credito mantengono un contatto diretto con i clienti dall’inizio fino alla conclusione delle transazioni commerciali, trovandosi così in una posizione ideale per sviluppare buone relazioni d’affari. Sono i soggetti in grado di promuovere la fiducia tra i clienti e l’azienda che rappresentano. Il team crediti può quindi contribuire sostanzialmente alla promozione di una buona immagine e una reputazione distintiva sul mercato.

Nel mondo commerciale odierno la funzione crediti non si limita certamente alle aride cifre, ma è una realtà che si è aperta all’elemento umano. I professionisti del credito svolgono il proprio lavoro sul campo, incontrando i clienti. Sono quindi tenuti a possedere le capacità necessarie per ascoltare e comprendere esigenze e aspettative. Insieme al team vendite, i professionisti del credito devono impegnarsi per conseguire e mantenere un vantaggio competitivo nel mercato, con profitto. Oggi non deve esistere nessuna differenziazione di dialogo tra forza vendite e Dip Crediti entrambi lavorano all’unisono per poter soddisfare il cliente nel rispetto delle policy aziendali.

Un altro referente fondamentale sono le banche, come il rapporto tra istituti finanziari e credit manager può essere migliorato e quali sono le criticità?
Nel periodo economico tra gli anni ’80 e ’90 la crescita delle economie di molti paesi è stata davvero importante, imponente, soprattutto se la paragoniamo a ciò che viviamo in questo secondo decennio del 2000. Le marginalità erano sostanziose, le possibilità di aprire un nuovo business di successo numerose, le competenze richieste all’imprenditore sicuramente erano minori, gli istituti di credito elargivano linee di credito. Le banche si espandevano con costante apertura di nuovi sportelli. Di fronte a questo incoraggiante quadro economico, senza nulla togliere alle abilità e alla sagacia di chi all’epoca decideva di fare l’imprenditore, la gestione del credito non costituiva di certo un’esigenza primaria. Spesso la leva della dilazione di pagamento veniva utilizzata come arma commerciale. Alla fine degli anni ’90 venivano spesso concesse dilazioni di pagamento ad aziende appartenenti a settori particolari, come ad esempio quello vinicolo, pur di affermarsi sul mercato ed avendo una forte stagionalità su alcuni prodotti, come ad esempio gli spumanti.

Oggi questi comportamenti non solo non sarebbero assolutamente sostenibili a livello finanziario, ma sarebbero peraltro individuabili come prassi commerciale scorretta, se non addirittura vietata ai fini legali. Oggi il Credit Manager si confronta con le Fintech. Queste realtà sono solo la punta dell’iceberg di ciò che sta accadendo da pochi anni a questa parte. Lehman Brothers, Basilea, crack bancari vari ci hanno dimostrato che le banche altro non sono che imprese a tutti gli effetti, aziende che, sbagliando a pianificare il loro futuro, possono anche fallire. L’incapacità evidente di alcuni istituti di credito ha fatto sì che le nostre imprese stiano rapidamente rivedendo le proprie competenze in ambito finanziario ed è in queste nuove soluzioni che spesso si riescono a conciliare le esigenze cliente/fornitore.

Credit manager non si nasce, ma si diventa: quali skills è necessario sviluppare e quali evoluzioni deve mettere in conto chi opera nel settore?
Non esiste professione, ruolo, contesto di business, che sia oggi immune dall’imprescindibile necessità di sviluppare delle ampie e solide competenze trasversali. Non fa eccezione il Credit Manager, anzi. Le competenze trasversali, comunemente dette “soft skills”, sono un insieme variegato, eterogeneo ed interconnesso di abilità personali, attitudini, atteggiamenti e comportamenti che facilitano e favoriscono l’interazione con gli altri. La capacità di conoscere noi stessi e di leggere i segnali che ci arrivano dagli altri e dal contesto in cui siamo, ci consente di sviluppare relazioni più efficaci, sane e produttive. Capacità che negli attuali contesti lavorativi non è certamente un optional o un nice to have, bensì una competenza strategica necessaria e che fa la differenza. Ancor più vero per un ruolo poliedrico e dalle mille sfaccettature come quello del Credit Manager. È noto come siano numerose ed ampie le competenze tecniche richieste a questa figura professionale e, soprattutto, come sia indispensabile trasferirle, plasmarle e orientarle in modo sempre differente in funzione dei tanti interlocutori con cui il Credit Manager è chiamato a relazionarsi. Dal proprio team alle diverse funzioni aziendali con cui si interfaccia – dalla Direzione Generale a quella Amministrativa, dalla Direzione Commerciale alla Finanza, dalla funzione Legale all’Organizzazione passando per l’IT – agli interlocutori esterni: clienti, agenti, avvocati, giudici, istituti di credito, enti pubblici, consulenti e così via. Ognuno di loro ha funzioni, obiettivi, posizioni, interessi e modalità del tutto differenti, a volte contrapposti, a quelli del Credit Manager, che ha quindi la necessità di avere una spiccata attitudine verso lo sviluppo, la cura e la gestione efficace delle relazioni.

A questo bisogno “strutturale”, insito nella natura della sua professione e del suo ruolo, si aggiungono almeno altri due fattori determinanti che rafforzano l’importanza di uno sviluppo costante delle sue competenze trasversali: le caratteristiche e l’evoluzione dell’attuale mondo del lavoro, e la tendenza sempre maggiore ad affrontare i contesti conflittuali – come quelli in cui spesso opera il Credit Manager – con un approccio mediativo.

Da diversi anni, ormai, viviamo in un contesto che è stato definito V.U.C.A., acronimo coniato nel mondo militare e composto dalle iniziali delle parole che descrivono lo scenario nel quale tutti noi siamo immersi: Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity. Instabilità, aspettativa dell’inatteso, aumento esponenziale della velocità dei cambiamenti, molteplicità di interconnessioni complesse e difficili da cogliere, mancanza di chiarezza sul presente e sui possibili scenari futuri, relazioni causali che non possono essere lette e interpretate in base alle esperienze precedenti, impossibilità di dare un senso agli eventi in maniera univoca. Queste sono le caratteristiche dell’attuale mondo professionale – e non – e pesano ancor di più per chi è chiamato a fare previsioni, classificazioni e ad utilizzare modelli interpretativi, come il Credit Manager. Occorrono capacità di visione, di trasformare i dati in informazioni per costruire scenari possibili e pensare a lungo termine; capacità di comprensione, di fermarsi e mettersi in ascolto e osservazione per cogliere i segnali deboli e costruire modelli adattivi; è necessario sviluppare l’abilità di soffermarsi sulla definizione e l’interpretazione del problema, ponendo e ponendosi domande in grado di cambiare il punto di vista; è necessario sviluppare l’agilità che consente di cogliere velocemente le opportunità che si presentano e, soprattutto, la flessibilità nel modo di pensare e di dare un senso alla realtà. Tutto ciò significa essere pronti ad uscire dalla propria zona di comfort e a ragionare in termini di E/E piuttosto che di O/O, apprendendo a contemplare e ad accogliere più alternative, più punti di osservazione, più scenari, più possibilità.

Nel corso degli anni il ruolo del Credit Manager ha seguito un percorso di notevole evoluzione, trasformandosi da amministrativo che controlla e gestisce gli insoluti a colui che preserva ed aumenta le risorse finanziarie dell’azienda, contribuendo alla qualità e alla stabilità del fatturato. In questo importante processo di ampliamento e arricchimento del proprio ruolo, è divenuto centrale il presidio del rapporto con i clienti, peraltro, vissuto spesso in una fase difficile e complessa della loro vita aziendale. In questo scenario, sviluppare uno spirito ed un approccio di mediazione significa avere la capacità di ascoltare, di comprendere il punto di vista dell’altro, di mostrare empatia e di riconoscere il bisogno altrui, fermo restando il proprio ruolo. Pertanto, per essere un Credit Manager di successo occorrono molte caratteristiche, tra cui, in primis, coraggio e determinazione, versatilità e padronanza di sé. Tutte queste competenze sono ben identificate nella prassi UNI/PdR 44 del 2018. Non esiste altra possibilità di evoluzione se non conseguire il riconoscimento del ruolo.