Una cosa è avere un piano, una cosa è programmare, stilare ed implementare una strategia. E sono due cose molto, molto diverse.
La pianificazione strategica non è una strategia
C’è una cosa che esiste da molto, molto tempo, e si chiama pianificazione.
Nel passato, le persone pianificavano le attività che avrebbero intrapreso. Più di recente, è invece nata una disciplina chiamata strategia. Le persone hanno messo insieme queste due cose per chiamare un qualcosa “pianificazione strategica“.
Purtroppo, strategia e pianificazione non sono la stessa cosa. Quindi, metterle insieme e chiamarle pianificazione strategica non serve a nulla.
La maggior parte della pianificazione strategica, nel mondo degli affari, non ha nulla a che fare con la strategia. Ne ha la parola, ma non è così. La pianificazione strategica è un insieme di attività che l’azienda dice di voler fare.
“Miglioreremo l’esperienza del cliente. Apriremo un nuovo stabilimento. Avvieremo un nuovo programma di sviluppo dei talenti”. Un’intera lista di attività, che suonano tutte bene, ma i cui risultati non renderanno l’azienda “felice”, perché non hanno una strategia.
Che cos’è una strategia?
Che cos’è una strategia? Una strategia è un insieme integrato di scelte che vi posiziona su un campo di gioco di vostra scelta in modo da farvi vincere.
Quindi, c’è ed esiste una teoria. La strategia ha una teoria. “Ecco perché dovremmo essere su questo campo da gioco e non su un altro, ed ecco come, su quel campo da gioco, saremo migliori di chiunque altro nel servire i clienti”.
Questa teoria deve essere coerente. Deve essere fattibile. Deve essere in grado di tradursi in azioni perché sia una grande strategia.
La pianificazione non deve avere alcuna coerenza, e di solito è ciò che le persone che lavorano nel settore manifatturiero vogliono – le poche cose che vogliono, magari costruire un nuovo impianto; le persone che si occupano di marketing, di solito, vogliono lanciare un nuovo marchio, e le persone che si occupano dei talenti vogliono assumere più persone – un qualcosa che tende a essere un elenco che non ha alcuna coerenza interna, e nessuna specificazione di un modo in cui questo realizzerà collettivamente qualche obiettivo per l’azienda.
La pianificazione è piuttosto confortante. I piani, di solito, hanno a che fare con le risorse da spendere. “Quindi costruiremo un piano. Assumeremo delle persone. Lanceremo un nuovo prodotto”. Sono tutte cose che riguardano i costi delle imprese.
Chi controlla i costi?
Chi è il cliente dei vostri costi? La risposta è: siete voi. Siete voi a decidere quanti metri quadrati affittare, quante materie prime acquistare, quante persone assumere. Queste decisioni sono più comode perché le controllate voi.
Una strategia, invece, specifica un risultato, un risultato competitivo che desiderate raggiungere, e che implica che i clienti desiderino il vostro prodotto o servizio al punto da acquistarne una quantità sufficiente per ottenere la redditività che vorreste ottenere.
La cosa difficile
La cosa difficile è che i clienti non potete controllarli. Potreste desiderare di farlo, ma non potete. Sono loro a decidere, non voi. Questa è la cosa più difficile.
Quindi, significa mettersi in gioco, e dire: “Ecco cosa crediamo che accadrà. Non possiamo provarlo in anticipo, non possiamo garantirlo, ma questo è ciò che vogliamo che accada e che crediamo accadrà”.
È molto più facile dire: “costruirò una fabbrica, assumerò più persone, eccetera”, piuttosto che far sì che i clienti apprezzino la vostra offerta più di quella dei concorrenti.
L’aspetto difficile della pianificazione è che, mentre la pianifichi, è probabile che almeno un concorrente stia pensando a come vincere prima e meglio di voi.
Volete un esempio pratico di quanto appena esposto?
Mentre le compagnie aeree statunitensi erano sempre impegnate a pianificare ed a disputarsi le rotte da percorrere, fu fondata (nel 1966) una piccola compagnia in Texas, la Southwest, che però aveva una strategia per vincere. E, all’inizio, sembrava in gran parte irrilevante perché era piccola.
L’obiettivo della Southwest Airlines era un risultato. Voleva essere un sostituto di Greyhound, un modo molto più conveniente di spostarsi a un prezzo che non fosse straordinariamente superiore a quello di un autobus Greyhound.
Southwest disse: “Tutti gli altri volano in hub e spoke (un modello di sviluppo della rete delle compagnie aeree costituito da uno scalo dove si concentra la maggior parte dei voli). Hanno hub, e volano hub and spoke. Noi voleremo da punto a punto, in modo da non avere aerei in attesa a terra, perché si guadagna solo quando si è in volo. Voleremo solo con i 737, un solo tipo di aeromobile, in modo che i nostri gate siano predisposti per quelli, i nostri sistemi siano predisposti per quelli, il nostro addestramento, le nostre simulazioni siano predisposte per quelli. Non offriremo pasti sui voli perché ci specializzeremo in voli brevi. Non prenoteremo attraverso le agenzie di viaggio. Incoraggeremo le persone a prenotare online perché è meno costoso per tutti e più conveniente”.
La loro strategia ha finito per avere un costo sostanzialmente inferiore a quello dei principali vettori, in modo da poter offrire prezzi notevolmente più bassi.
Riconoscete qualcosa, in quanto detto prima? Scommettiamo che avete pensato a Ryanair? Che, infatti, nel 1985 propose il modello di business o, meglio, la strategia di Southwest in Europa, ed il resto è storia.
Poiché aveva un modo per vincere, Southwest è diventata sempre più grande, e poi ancora più grande, e poi ancora più grande, e ancora più grande, e ancora più grande, fino a volare il maggior numero di miglia per passeggero in America. Oggi è la più grande compagnia aerea low-cost del mondo.
I principali vettori non cercavano di vincere l’uno contro l’altro. Stavano tutti “giocando per giocare”, per così dire, perché l’unico modello esistente era il loro. Giocavano per partecipare, magari comprare più aerei, ottenere più gate, magari crescere un po’, senza avere una teoria su come essere migliori dei propri concorrenti.
E questo andava bene finché non è arrivato qualcuno che ha detto: “Ecco un modo per essere migliori di tutti gli altri in questo segmento”. E così quel segmento se n’è andato. Non c’è più. E i principali attori del “playing to play” devono spartirsi la torta più piccola che rimane dopo che Southwest ha preso la quota che voleva.
La soluzione (o le soluzioni)
Se state cercando di sfuggire alla trappola della pianificazione, alla trappola della comodità di fare qualcosa che è comodo, ma non va bene per voi, come potete iniziare?
La cosa più importante da riconoscere e capire è che una strategia sarà associata all’angoscia. Vi farà sentire un po’ nervosi perché, come manager, è probabile che vi sia stato insegnato che dovreste fare cose che potete dimostrare in anticipo.
Non potete dimostrare in anticipo che la vostra strategia avrà successo. Potete guardare un piano e dire: “Beh, tutte queste cose sono fattibili. Facciamole perché sono sotto il nostro controllo”. Ma non si arriverà a molto.
In una strategia, invece, dovete dire: “se la nostra teoria è giusta su ciò che possiamo fare e su come reagirà il mercato, questo ci posizionerà in modo eccellente”.
Accettate il fatto che non potete essere perfetti e che non potete saperlo con certezza.
E questo non significa essere un cattivo manager. Anzi, l’opposto. Sareste un grande leader, perché state dando alla vostra organizzazione la possibilità di fare qualcosa di grande.
La seconda cosa che dovreste fare è dire di esporre chiaramente la logica della vostra strategia.
Cosa dovrebbe essere vero di voi stessi, del settore, della concorrenza, dei clienti perché questa strategia funzioni?
Perché farlo? Perché così potete osservare il mondo che si sviluppa. E se qualcosa che, secondo la logica, dovrebbe essere vero perché questa strategia funzioni, invece non funziona come speravate, vi permetterà di modificare la vostra strategia.
La strategia è un viaggio che si fa avendo a disposizione un meccanismo per modificarlo, affinarlo e raffinarlo in modo da migliorarla sempre di più man mano che si procede.
Un’altra cosa che aiuta la strategia è non farla diventare troppo complicata. Sarebbe davvero ottimo se riusciste a descrivere la vostra strategia in una sola pagina.
“Ecco dove scegliamo di giocare. Come decidiamo di vincere. Ecco le capacità di cui dobbiamo disporre. Questi sono i sistemi di gestione. Ed ecco perché raggiungerà questo obiettivo, questa aspirazione che abbiamo”.
Poi si espone la logica, ciò che deve essere vero perché tutto funzioni nel modo in cui speriamo. Lo si fa, e si osserva e si modifica man mano che si procede.
Tutto questo può sembrare un po’ più preoccupante e angosciante della pianificazione, ma sappiate che, se pianificate, viaggiate verso un modo sicuro per garantirvi la sconfitta. Se invece fate strategia, avrete la migliore possibilità di vincere.
